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案例:长安汽车人力资源共享服务与赋能

2019-08-05来源:先锋科技网

长安汽车于2017年起,开启人力资源转型布局,其HRBP建设稳步推进,且已经在三个区域试点持续运营; HRSSC同年开始试运营,其首先面向的是重庆地区近3万名员工;COE职责则暂时由人力资源部各个职能处履行。按照时间表,长安汽车计划用三年时间完成集团人力资源三支柱的建设。

集团下决心布局人力资源转型战略的出发点与根本目的,都是围绕集团业务发展为核心。人力资源部门要重新深度审视部门职能,明确部门从职能导向专项业务导向的全新定位。同时需要优化现有人力资源管理模式,有效支撑长安汽车的战略目标达成。通过具有战略前瞻性的人力资源管理体系优化,提升人力资源战略伙伴能力,以支持公司战略目标的实现,使HR成为业务的驱动力。

 

图一:从行政事务性工作向战略为导向的人力资本管理转移

经过对人力资源现状的前期了解与分析,从整体目标与规划考虑,仍有提升、改善空间,主要表现在:

1)顶层规划缺乏系统性的诊断支撑

集团各下属单位对改革推进的认识仍然难有共识,且对存在的问题也尚未进行系统性诊断与梳理。

2)职责和流程需要系统规划与思考

相应的流程、授权体系并未有效落实到位,而且要从快速满足业务需要,贯通整个人力资源的角度来梳理流程。

3)全面提升能力与工具方法论

HRBP的传统人事管理思维拯待扭转,部门人员缺乏绩效管理意识、团队建设等方法与工具,COE人员在人力资源架构设计、流程优化、制度改进方面执行能力不足,而业务形态、管理模式的非标准化,大大限制了信息化工作开展,影响了SSC的实际运行效果与效能。

基于对人力资源管理现状的深入思考与分析,通过构建HR三支柱模式下的组织架构、业务流程和人力资源队伍,实现人力资源服务模式转变与整体转型为总基调,制定了完整的项目工作路径:

1)全面诊断与优化方案制定

对现有人力资源三支柱改革情况进行“排查”,基于“排查”结果,结合业务发展前瞻性的需要,定制人力资源三支柱改革方案,提交人力资源组织架构(COE/BP/SSC)组织设计方案,明晰COE/HRBP/SSC的角色定位及职责、管控模式、人员配置标准。

2)系统梳理各级组织权责界面,贯通人力资源业务流程

系统梳理集团总部、二三级单位人力资源业务,明确集团总部COE与BP管控模式、权责界面,明确BP授权;基于以客户为中心的组织理念,优化、贯通整个人力资源业务流程,将COE/HRBP/SSC有效衔接起来,实现高效运作。

3)统一思想,提升BP能力

基于长安汽车的业务模式和组织特点,对研发、营销板块BP工作进行重点辅导,提升BP能力;对全集团HRBP开展培训,统一转型思想。基于以上三点,开展以下三个阶段的工作:

第一阶段:调研与诊断

复盘长安汽车人力资源运营现状;同时开展人力资源部门领导及下属单位HRBP人员的访谈工作,了解BP工作的一手信息。

第二阶段:人力资源组织转型设计

明确三支柱功能定位和权责界面划分,设定转型路径,同时根据转型阶段的特点、业务情况等因素,设计不同阶段组织架构,并依据组织编制现状,对不同阶段的编制进行测算与规划。

第三阶段:人力资源核心业务流程梳理辅导及三支柱培训

辅导、梳理人力资源业务,设计人力资源核心流程,促成COE/HRBP/SSC的部门协同运作;组织人力资源人员开展关于三支柱模式的培训、澄清误区、更正意识,并基于长安汽车的业务模式、组织特点、HRBP工具和方法,提供培训与辅导。

为满足以上三个阶段的工作可以顺利推进,针对重点工作做出了具体计划

(一)明晰人力现状,指引改革重点

基于前期调研与访谈发现,现有人力资源工作成效需进一步改善提升,同时合理分配资源投入,强化HR人员专业能力,有效支撑战略和业务发展。具体表现在:

1)HR工作成效未满足内部客户期望,人力资源核心业务能力不足,需进行人员赋能,优化共享中心建设,改善工作流程,提升工作效率,提高客户满意度;

2)由于COE专业能力及与HRBP的工作协同性不足,导致公司在组织管控关系,政策制度制定,工作成效方面仍有很大的改善空间;

3)BP职能缺失,对战略和业务的支撑力度不够,应以共享中心建设与优化为抓手,推动架构化调整,并进行人员赋能与培养,实现HR转型;

4)HR日常事务性工作投入较多,共享服务中心有巨大的整合和优化空间,通过共享模式和信息技术共同提升,每年最大可节约成本达53%;

5)现有人力资源工作分散,工作效能亟待提升,客户满意度较低。

基于以上结果,项目组认为长安汽车需优化人力资源组织体系,强化HRBP团队建设与人员培养,并以SSC为抓手,借助人力资源信息系统平台,快速有效实现人力资源转型,为集团的业务增长搭建HR赋能平台。

(二)规划转型路径,开展改革行动

项目组根据调研分析及对长安现状的理解,结合实际业务的复杂性、成熟度、信息系统等方面进行人力资源转型的规划,设定分阶段需要实现的目标及路径。

 

图二: 人力资源组织转型的演进建议

同时根据长安汽车人力资源管控思想,辅助进行人力资源管控权限的划分,并在明确人力资源三支柱模式下的职责定位的基础上,以转型规划路径为依托,设计出两套人力资源组织设计方案及相应的职责、人员编制规划。

(三)业务辅导与赋能培训,加速改革进程

1)梳理出人力资源业务流程清单,并完成高级人力招聘、、社会招聘、内部调动、外聘培训管理等思想核心业务流程的梳理与优化;

2)开展人力资源系统赋能培训,加强意识宣贯,强化员工对三支柱模式全面、深刻的认识,明确自身角色定位,转变工作思维方式,为三支柱模式的应用与推广创造条件,最终积极配合公司人力资源服务交付和流程的转变,实现人力资源转型。

人力资源的转型不仅取决于决策层支持与认可,更需要强化公司员工的认识,尤其是人力资源从业者,要从根本上转变自己的角色与定位,要认识到人力资源部门是可以为公司的战略创造价值的,故组织了多场次的变革管理宣贯及培训,有效地激发了员工变革的动力与能力。

人力资源三支柱管理模式,对于国内众多企业来讲,已从多年前的认知与熟悉阶段,逐渐演进到结合自身特点做特色化转型的方向。

每家企业的人力资源转型都有其特点,不能“强套模板”。不同的企业,其发展历史不同、文化不同、人力资源管理水平不同,甚至对人力资源价值定位的不同,这些因素都会影响其人力资源三支柱的建设路径与实践。企业在设计及推进人力资源三支柱建设时,需要考量其个性化的诉求,并紧密结合企业自身的特点,只有适宜的方案及持续的变革管理,才能保证最终转型的顺利落地。

长安汽车项目在借助人力资源三支柱进行组织转型的过程中,结合自身的特点,不仅从组织、流程以及技术角度缜密与系统性地进行了方案的设计,同时,也充分意识到了“人”这一因素对人力资源转型的重要影响,并及时进行人员的宣贯与赋能,从而实现了变革中“硬件”与“软件”的有效结合,最大程度上保证了组织转型的成功,走出了具有特色的人力资源转型道路!

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